1、 優(yōu)化集團管控模式

根據管控模式評估工具，確定該集團管控模式應以戰(zhàn)略管控為主、運營管控為輔的混合型管控模式。通過對集團戰(zhàn)略和各子公司業(yè)務特點的分析，對標行業(yè)標桿企業(yè)，明確水務集團12條業(yè)務條線的管控模式，并清晰界定每個管控要點集團與子公司的權責分配，明確集團總部與子公司之間的權、責、利關系，有效解決“集而不團”問題。

2、 優(yōu)化組織體系

在集團管控模式和權責體系確定的基礎上，優(yōu)化集團總部與子公司的組織架構。集團總部的組織架構重點落實縱向的權責劃分，對標行業(yè)標桿企業(yè)，按照各業(yè)務條線的管控要點設計集團總部的職能和相應的部門設置。子公司層面則從標準化和規(guī)范化的目的出發(fā)，從總資產、利潤、營收、安全生產與保供職責等維度設計分層分類的部門設置模型，并明確部門設置原則，形成上下、左右職能對應，標準化、規(guī)范化，運作順暢，統(tǒng)一的組織體系。

3、 優(yōu)化崗職體系

崗職體系優(yōu)化即定崗定編定責，“三定”是承上啟下的關鍵步驟，對上需承接各部門職責，對下將對接人才選拔和激勵機制設計。定崗主要結合流程分析和企業(yè)現(xiàn)有部門職責、工作量和任職者的情況，對標行業(yè)標桿及同規(guī)模水務企業(yè)，合理確定集團總部各部門的崗位設置，并對崗位設置進行科學分類，明確下屬子公司的定崗原則。

定編從“宏觀”與“微觀”兩個層面設計，宏觀定編主要根據卓斯瑞行業(yè)數據庫，從人均產值、人員總數量、人員結構比例等與行業(yè)數據進行比對，結合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照精干高效原則并充分考慮未來技術升級對企業(yè)人員的影響，合理確定集團總部每個崗位的編制，并明確下屬子公司的定編原則，確定整體人員編制與結構比例；微觀定編主要對可量化的崗位提出定編模型及定編標準，確保各崗位人員的合理配置。

定責主要通過崗位分析（工作職責、工作關系、勞動強度、工作環(huán)境等），運用職能分解的工具，明確集團總部及子公司各崗位的職責，并確定各崗位任職條件（必備的知識、經驗、技能等）。重點是崗位職責標準化設計，形成集團與子公司上下、左右崗位職能對應。

4、 優(yōu)化薪酬績效體系

在薪酬績效體系設計階段，重點搭建一體化的薪酬體系，薪酬模式、薪酬結構統(tǒng)一，薪酬標準則按照“邁小步、不停步”的方法分步實施，逐步實現(xiàn)統(tǒng)一。

薪酬模式重點搭建“以崗位為基礎，以能力為驅動，以績效為導向”的薪酬體系。通過崗位價值評估工具確認崗位價值序列，設計“一崗多薪”的寬帶薪酬模式，搭建專業(yè)技術及操作技能兩條職業(yè)發(fā)展通道，建立積分進檔機制及調薪規(guī)則，重點突出“學歷、職稱技能等級、內訓師級別、工齡”四個條件。對抄表、維修、探漏、施工、工程管理等可量化的崗位設計計件工資模式，并統(tǒng)一計件工資標準，提升內部薪酬體系的公平性與激勵性；我們秉承“平穩(wěn)過渡”的原則，幫助集團進行薪酬標準的設計并進行薪酬套改，在薪酬總額可控的基礎上確保員工的利益，同時倡導多勞多得。

我們?yōu)榧瘓F建立了公司整體層面的自上而下的績效管理體系、績效考核指標體系和績效管理權責體系；考核覆蓋全員，既包括了對組織的績效考核，也包括了對崗位的績效考核；既包括了基層一線員工，也包括了對一般管理人員和中干崗位的績效考核；績效考核結果不僅與當期的薪酬掛鉤，還與薪酬晉升、職位調整等相關領域掛鉤，是標準化的又結合各子公司個性化的績效管理體系。